AfricaPresse.Paris

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Une contribution de Jean-Michel HUET
et Johanna GOMIS, BearingPoint

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La fin de l’âge d’or des expatriés a-t-elle réellement sonné ? Les postes à haute responsabilité ont longtemps été exclusivement réservés aux expatriés et détachés au sein des multinationales. Recruter des expatriés ou des détachés comporte pourtant des inconvénients non négligeables, comme les démarches administratives longues et compliquées, ou le coût de l’expatrié qui reste onéreux.

L’essor des « repats » et la volonté
de valoriser les compétences locales

On observe ainsi ces dernières années de nouveaux profils qui intéressent de plus en plus ces multinationales. Ils sont identifiés comme étant capables d’occuper ces postes longtemps restés chasse gardée des expatriés : les « repats » africains et les cadres locaux qui s’invitent donc sur ce terrain, apportant des hard skills (1) mais aussi des soft skills (2) que les expatriés peuvent difficilement développer. En effet, grâce aux liens qu’ils maintiennent avec le continent, les « repats » disposeraient d’une certaine sensibilité leur permettant de mieux appréhender l’environnement et les caractéristiques socio-culturelles locaux.

Du côté de la diaspora, on peut constater un phénomène de retour en Afrique, communément appelé « retour des cerveaux ». Les entreprises opérant en Afrique contribuent activement à ce phénomène. Les jeunes africains s’inscrivent de plus en plus dans une logique de retour et voient l’impatriation comme un véritable engagement pour le développement du continent, un créateur de lien social et familial et un accélérateur de carrière.

Du côté des multinationales, plusieurs raisons convergent pour expliquer ce changement de paradigme, comme le niveau d’éducation de ces profils qui s’est considérablement amélioré, la disponibilité des talents qui veulent rentrer sur le continent pour contribuer au développement économique de celui-ci, ou l’intérêt économique.

Les « repats » ont donc des compétences solides et une compréhension forte des spécificités socio-culturelles locales. Ils allient légitimité et capacité à naviguer entre des univers différents. Cela leur permet d’occuper les postes de direction et de management longtemps occupés par les expatriés. Se pose alors la problématique de valorisation et de rétention de ces talents.

Comment valoriser le capital humain africain
dans une optique de rétention ?

Malgré la recrudescence de candidats souhaitant retourner travailler sur le continent africain, les multinationales rencontrent encore des difficultés à recruter. Les profils sont qualifiés et donc de qualité. La concurrence est alors accrue pour les multinationales devant absolument s’aligner en termes d’attractivité des packages qu’elles proposent. Il est donc nécessaire de mettre en place des modes de collaboration pour recruter plus efficacement et assurer un développement continu des salariés.

De nouveaux modes de collaboration et des canaux de recrutement innovants – Afin de recruter ces profils particuliers, différents modes de collaboration sont envisagés avec les institutions locales (universités, écoles de commerce/d’ingénieur, formation professionnelle, etc.) pour assurer un recrutement de qualité, notamment en ce qui concerne les étudiants/jeunes diplômés. D’autres collaborations sont mises en place avec des forums de recrutement dédiés (ex. AfricTalents ou Talent2Africa ) ou avec des cabinets de recrutement spécialisés dans la détection de talents pour l’Afrique (ex. Morgan Philips MEA ou Michael Page Africa).

Outre la recrudescence des forums de recrutement dédiés à la mise en relation des talents africains et des entreprises, les entreprises innovent elles aussi pour recruter plus efficacement, et de façon plus agile, les talents pour le marché africain. Par exemple, l’entreprise française CFAO a adopté une campagne de recrutement innovante. En 2018, le groupe a organisé une opération de recrutement en ligne pour son activité automobile via Seekube, une plateforme web novatrice proposant des solutions de recrutement digitales.

Une forte volonté d’assurer un développement continu des salariés – Les programmes de formation internes des multinationales étant principalement dispensés au sein des sièges de ces multinationales, il peut exister plusieurs dispositifs pour assurer une formation continue des employés travaillant dans les structures présentes en Afrique : des centres de formation régionaux ou nationaux, un catalogue de formation interne (formation locale + formation groupe), le financement de parcours de formation (ex. MBA) ou des partenariats avec des instituts de formation locaux pour former les futurs employés de filiales de multinationales.

Comment les entreprises françaises
retiennent-elles les talents en Afrique ?

La concurrence bat son plein en ce qui concerne le recrutement des talents en Afrique. Les dirigeants doivent donc mettre en place des dispositifs clairs et attractifs pour les retenir. La politique RH des entreprises est alors renforcée afin de retenir ces talents.
Plusieurs dispositifs sont déjà mis en place par de nombreuses multinationales comme un package plus attractif supérieur aux standards du marché, la formation et le coaching qui vont permettre un développement continu des compétences, les actions RSE de l’entreprise qui contribuent à renforcer l’adhésion des collaborateurs aux valeurs éthiques de l’entreprise, mais aussi les programmes d’échange et les dispositifs de mobilité qui vont permettre aux profils à fort potentiel de se sentir reconnus et valorisés, mais aussi de participer aux réflexions stratégiques de l’entreprise.

En conclusion, quatre tendances se démarquent en termes d’organisation des ressources humaines et de valorisation du capital humain africain.
Tout d’abord, l’identification des talents va privilégier le développement de partenariats avec des acteurs digitaux, soit en direct par les entreprises elles-mêmes, ou via des partenariats.
Ensuite, la tendance à « l’africanisation du management » pourrait s’accentuer sur le long terme, pour laisser place à un recrutement local favorisé par l’émergence accrue de structures de formation locales de qualité.
Les fonctions RH pourront capitaliser sur des outils tels que le coaching personnalisé de leurs cadres africains ainsi que des parcours de mobilité géographique entre filiales, permettant ainsi d’échanger les bonnes pratiques et retenir leurs talents. Puis, le digital va continuer à bouleverser l’expérience collaborateur : l’importance de la data va prendre de l’ampleur dans la fonction RH.

Enfin, en cohérence avec la dynamique d’open innovation et la volonté des entreprises de renforcer la création d’externalités positives, les actions RSE vont évoluer vers des initiatives telles que la création d’incubateurs au sein de l’entreprise ou le mécénat de compétences à destination d’acteurs de la société.

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1 - Hard skills : compétences techniques requises pour un poste, qui s’apprennent à l’école, s’acquièrent en formation ou au fur et à mesure des différentes expériences professionnelles.

2 - Soft skills  : combinaison de compétences comportementales non professionnelles (ex. compétences interpersonnelles, sociales, de communication, de traits de caractère ou de personnalité, d’attitudes, d’intelligence émotionnelle).

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