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« Comment les entreprises françaises se réinventent en Afrique et pour l’Afrique »

Étude ODI*-Bearing Point (3/3) - Comment les groupes français redéfinissent-ils la dynamique siège-filiale en Afrique ?

17 décembre 2020
Étude ODI*-Bearing Point (3/3) - Comment les groupes français redéfinissent-ils la dynamique siège-filiale en Afrique ?
Dans ce dernier volet de notre triptyque dédié aux principaux enseignements de l’édition 2020 de l’étude l’ODI* BearingPoint et de ses partenaires HEC Paris et le CIAN, analyse de la dynamique entre les groupes français et leurs filiales en Afrique, marquée par une recherche constante d’équilibre, que ce soit en termes d’organisation comme de posture managériale.

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Une contribution de Jean-Michel HUET
et Mélissa ETOKE EYAYE,
BearingPoint

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Les firmes multinationales ont considérablement changé. Historiquement, fortement ancrées dans leur pays d’origine et ayant un mode de management centralisé, elles ont su évoluer vers des modèles où les activités sont éclatées à l’échelle mondiale, avec des réseaux de relations dans de nombreux pays.

La gestion des relations siège-filiales est dès lors devenue plus complexe. Le siège doit mener un exercice délicat de recherche d’équilibre entre autonomie et pilotage renforcé des filiales locales, avec pour corollaire la définition de sa contribution au bon fonctionnement de ces dernières.
Le principal défi pour le siège réside ici dans la capacité à trouver la bonne combinaison d’avantages concurrentiels « business » ou « support » que peut utiliser le couple holding/filiale afin de créer les bases d’un partenariat intra-groupe mutuellement bénéfique.

Des directions Afrique caractérisées
par une posture « hands-on » (1)

Les groupes français opérant en Afrique sont généralement articulés autour de trois acteurs clés : la Maison Mère/Holding, la Direction Corporate (E)MEA (2) et les filiales qui peuvent être regroupées selon une logique géographique (notion de cluster) (3).

87 % des acteurs interviewés dans le cadre notre étude déclarent adopter une posture de « contrôleur des opérations » vis-à-vis de leurs filiales africaines.

Ce mode de management se caractérise par une implication forte et régulière du siège dans les activités des filiales : participation active à la définition de la stratégie des filiales africaines, fixation et suivi des objectifs opérationnels (choix des indicateurs de performance et définition de la fréquence du reporting), centralisation des prestations destinées au secteur d’activité (achats notamment) ou encore identification et mise en œuvre de synergies (centres de services partagés).

Force est de constater que la posture de la Direction Corporate définira naturellement le niveau d’autonomie laissé aux filiales. Le nombre de fonctions régaliennes incompressibles laissées à la main de la Direction Corporate Afrique s’illustre comme un indicateur à la fois révélateur et en cohérence avec ce choix.
En effet, plus la Direction Corporate adopte une posture « hands-on », plus elle centralise de fonctions.

Trois grandes catégories peuvent être établies :

– Les fonctions (quasiment) toujours centralisées : celles relatives à la gestion de la relation investisseurs, et les fonctions d’apport d’expertise telles que l’ingénierie fiscale, juridique et financière.

– Les fonctions très souvent centralisées : affaires réglementaires, stratégie et finance (spécifiquement sur les aspects consolidation, reporting financier et gestion de la trésorerie).

– Les autres fonctions, dont le niveau de centralisation est variable : ressources humaines, achats, marketing/commercial, opérations et comptabilité/contrôle de gestion.

Enfin, La localisation de la holding financière et celle de la Direction Corporate Afrique ne sont pas toujours corrélées. Les entreprises françaises cotées privilégient le plus souvent l’alignement entre la localisation de la Holding et la place boursière où la maison mère est cotée. 87 % des acteurs interviewés ont d’ailleurs déclaré que la structure capitalistique contrôlant leurs activités africaines est localisée hors de l’Afrique.

Les Holdings restent ainsi concentrées à Paris alors que les Directions opérationnelles sont multi-localisées, le plus souvent en cohérence avec le découpage en plaques régionales défini pour le continent.

Pour un empowerment (4) des filiales « chefs de file »
dotées de prérogatives à une échelle sous-régionale

Aujourd’hui, les Directions Corporate cherchent à accélérer l’autonomisation et la responsabilisation des filiales africaines.

Cette dynamique se traduit par la mise en œuvre de modèles plus décentralisés reposant sur deux facteurs clés :

– L’octroi de fonctions de Directions Corporate à des filiales « mass-market », chefs de files qui rayonnent sur un nombre de pays réunis au sein d’une région ;

– la mutualisation de ressources au travers de la mise en place de Centres de Services Partagés (CSP) et de centres d’expertise.

Les fonctions de Direction Corporate sont donc partiellement transférées à des filiales rayonnant sur un ensemble de pays. Selon le choix du siège, ce schéma peut reposer sur 4 ou 5 directions sous-régionales.

Dans une logique d’optimisation des coûts et de rationalisation des ressources, les entreprises françaises accélèrent la mise en place de CSP (Centres de Services Partagés) dédiés aux filiales africaines. Cette mutualisation peut être intégrée au sein même d’une structure régionale ou nationale, mais prend toute sa dimension au sein d’un groupe d’une certaine taille, composé de plusieurs filiales opérant dans plusieurs pays, où les gisements de mutualisation et donc d’optimisation sont nombreux.

Ces CSP ont vocation à se positionner comme de vrais « business partners » qui contribuent à la fluidification des processus supports et améliorent la performance des fonctions cœur de métier. 39% des acteurs interrogés indiquent ainsi avoir mis en place des centres de ressources mutualisées pour l’Afrique.

Les centres d’expertise s’illustrent quant à eux comme des « subject matter experts », comprendre des pôles dont les connaissances dans un domaine technique sont particulièrement approfondies. Cette expertise est souvent corrélée aux spécificités et au niveau de maturité du marché sur un produit/service en particulier. Cette logique favorise la co-construction et le partage de savoir-faire entre filiales africaines, voire vis-à-vis des filiales d’autres régions du monde.

En conclusion, l’organisation de la relation siège-filiales des groupes français en Afrique évolue aujourd’hui vers de nouveaux modèles caractérisés par le transfert de certaines prérogatives de Direction Corporate Afrique aux filiales chefs de file, dans une logique de délégation d’autorité. Principaux bénéfices identifiés : rapidité de prise de la décision, donc réduction du time-to-market et meilleure maîtrise des risques.

En localisant leurs directions MEA en Afrique, à l’instar d’Orange qui a choisi le Maroc, les groupes français seraient-ils enfin prêts à franchir une étape supplémentaire dans le renforcement de la proximité entre les centres décisionnels et les marchés africains ?

……

1 - De pilotage resserré.
2 - (Europe)Middle East Africa.
3 - Regroupement de plusieurs filiales au sein d’un même ensemble géographique.
4 - Renforcement des responsabilités et prérogatives des filiales.

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RETROUVEZ LES TROIS ARTICLES SUR CE THÈME :

Étude ODI-Bearing Point - « Comment les entreprises françaises se réinventent en Afrique » (1/3) : Vers la valorisation du capital humain africain et l’africanisation des rôles-clés

Étude ODI* Bearing Point - « Comment les entreprises françaises se réinventent en Afrique » (2/3) - Le modèle préféré d’organisation de l’innovation : mutualisé et ouvert aux acteurs locaux

– Étude ODI* Bearing Point - « Comment les entreprises françaises se réinventent en Afrique » (3/3) - Comment les groupes français redéfinissent-ils la dynamique siège-filiale en Afrique ?

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