AfricaPresse.Paris

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Une contribution de Jean-Michel HUET
et Alexandre DOSSA, BearingPoint

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Les parts de marché des entreprises françaises en Afrique se réduisent à grande vitesse au profit de la Chine, de l’Inde, de l’Allemagne et de la Turquie – les parts de marché à l’exportation de la France en Afrique ont été divisées par deux entre l’année 2000 et 2010, passant respectivement de 11 % à 5,5 %.

Les leviers en termes de stratégie de prix étant limités pour les entreprises françaises, celles-ci n’ont pas d’autre choix que d’innover pour se différencier de leurs concurrents internationaux. Se pose alors la question de l’organisation de l’innovation pour les marchés africains : quel rôle attribuer aux filiales dans le développement de nouveaux produits ? Quelle organisation pour proposer des innovations véritablement génératrices de valeur en Afrique ?

Les modalités de l’organisation de l’innovation

Différents schémas de processus d’innovation entre le siège et ses filiales existent :

Le premier est le schéma classique. Dans ce schéma, la maison-mère propose, dans les marchés de ses filiales, des produits innovants qui se sont diffusés avec succès dans les pays du Nord, et qui grâce à ce succès et aux économies d’échelle qu’il engendre, peut être proposé à prix réduit, quelques années plus tard, aux consommateurs des pays du Sud.

Le second modèle est celui de l’innovation frugale. Concept née dans les années 2000, l’innovation frugale consiste à détourner l’usage d’un bien, d’un service ou d’un business model afin de répondre à des besoins non satisfaits dans les pays du Sud. Ce modèle suppose un certain niveau d’autonomie donné aux filiales en matière d’innovation, et permet de développer des produits plus proches des besoins réels des consommateurs des pays du Sud.

Le troisième modèle est celui de l’innovation inversée, schéma d’innovation conceptualisé en 2010 par Vijay Govindarajan. Bien qu’elle soit proche de l’innovation frugale, l’innovation inversée ne consiste pas à détourner l’utilisation d’un existant, mais part d’une feuille blanche. De plus, l’innovation inversée n’a pas vocation à se développer uniquement dans les pays du Sud ; bien au contraire, le propre de l’innovation inversée est de parvenir à pénétrer les marchés des pays développés.

Cependant, il existe peu d’exemples concrets d’innovations inversées, et les entreprises internationales ont de plus en plus tendance à développer des relations de coopération avec leurs filiales dans les processus menant au développement d’innovation pour les différents marchés de l’entreprise. Elles entrent dans un schéma d’innovation systémique où l’impulsion de l’innovation est à double sens, de la maison-mère aux filiales, et des filiales vers la maison-mère.

Dans ce schéma, le siège et ses filiales s’approprient les innovations venant de part et d’autre de l’entreprise, en les adaptant au contexte local. Cela permet aux innovations de traverser les frontières Nord – Sud en s’ajustant aux réalités des différents marchés.

Quel modèle d’organisation pour innover en Afrique ?

Plusieurs modèles d’organisation de l’innovation peuvent être mis en place pour innover en Afrique :

Le modèle d’organisation centralisé se caractérise par le fait que les dispositifs d’innovation dédiés spécifiquement à l’Afrique (si ces derniers existent) sont centralisés au niveau du siège. Le principal avantage de ce modèle est qu’il assure un bon alignement entre les efforts d’innovation et la stratégie globale de l’entreprise. Cependant, ce modèle ne favorise pas la prise en compte des réels besoins des consommateurs et aboutit généralement au schéma d’innovation classique.

À l’extrémité du modèle centralisé se trouve le modèle décentralisé. Sa principale caractéristique est l’existence de dispositifs d’innovation (lab, incubateurs, etc.) au sein de la plupart des filiales de l’entreprise. Cette organisation laisse donc une marge de manœuvre importante aux filiales en ce qui concerne l’innovation pour leur marché.

L’inconvénient majeur de ce modèle est le manque de synergie globale résultant des efforts d’innovation entrepris par les différentes filiales, en raison du manque de coordination entre les filiales dans les efforts d’innovation qu’elles entreprennent.

En revanche, les avantages sont importants. En effet, les innovations proposées aux marchés des filiales répondront beaucoup mieux aux besoins des clients locaux car leur développement s’appuiera sur les connaissances profondes de ces besoins par les collaborateurs des filiales. Ensuite, en s’appuyant sur ces derniers, le modèle décentralisé permet de valoriser leurs compétences et de stimuler leur potentiel créatif. Ce modèle participe donc, à moyen terme, à un engagement plus fort des collaborateurs des filiales au service de la performance de l’entreprise.

Entre ces deux premiers modèles se trouve le modèle mutualisé. La mise en place d’un tel modèle suppose de créer des dispositifs d’innovation partagés entre les filiales. Par exemple, un incubateur accueillant les projets des intrapreneurs des filiales d’une zone géographique donnée. Ce modèle combine les avantages de la centralisation et la décentralisation, et favorise la mise en place du schéma de l’innovation systémique, avec les dispositifs d’innovation mutualisés au centre de celui-ci.

Les résultats de l’Observatoire du Développement International tendent à prouver que les entreprises s’orientent de plus en plus vers le modèle mutualisé puisque 61 % des entreprises interviewées déclarent avoir développé une organisation de l’innovation pour l’Afrique hybride entre le siège et les filiales.

Un facteur clé de succès : opter pour une démarche d’innovation ouverte aux acteurs locaux
Au-delà de l’organisation interne de l’innovation, un autre facteur influent est la capacité de l’entreprise à solliciter et à interagir avec les écosystèmes innovants africains.

Alors que 55 % des acteurs interviewés déclarent qu’innover en Afrique n’est pas plus difficile que d’innover sur les autres continents, « l’open innovation  » ressort comme l’une des principales meilleures pratiques à retenir.

Celle-ci se concrétise par exemple à travers l’organisation d’hackathons ou la pratique de la co-construction avec les parties prenantes, et permet de mieux comprendre les enjeux des clients et d’anticiper les nouvelles tendances locales.

Une autre alternative est d’investir directement ou indirectement (à travers des fonds d’investissement), dans les start-ups africaines. L’investissement direct permettra aux entreprises françaises d’introduire rapidement des innovations externes à leurs processus et offres de produits, et permettra à la start-up d’accélérer sa croissance grâce aux fonds investis, et aux économies d’échelle que permet la taille d’une entreprise internationale, présente sur plusieurs marchés.

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Étude ODI*-Bearing Point - Depuis onze ans, dans le cadre de son Observatoire du Développement International (ODI), BearingPoint et ses partenaires, HEC Paris et le CIAN, interrogent des dirigeants sur les enjeux du développement international. Intitulée « Métamorphoses, ou comment les entreprises françaises se réinventent en Afrique », l’édition 2020 de l’ODI analyse notamment les nouveaux paradigmes RH et la valorisation du capital humain africain. Retour sur les principaux enseignements.

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RETROUVER L’ARTICLE 1/3 DE CETTE SÉRIE :

Étude ODI*-Bearing Point - « Comment les entreprises françaises se réinventent en Afrique et pour l’Afrique » (1/3) : Vers la valorisation du capital humain africain et l’africanisation des rôles-clés

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