AfricaPresse.Paris

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Propos recueillis par Alfred Mignot, AfricaPresse.Paris (AP.P)
@alfredmignot | @PresseAfrica

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Vous avez créé INTELCIA en l’an 2000 au Maroc, mais assez rapidement vous l’avez essaimée tant en Europe qu’en Afrique subsaharienne. Pourquoi et comment ?

Karim BERNOUSSI - Après la création de INTELCIA, il m’est apparu assez rapidement que l’on ne peut pas réussir dans ce métier en restant petit ! Il fallait donc grandir, et vite. Nous avons d’abord essayé via la croissance organique, mais cela s’est avéré difficile. Lorsque vous êtes une entreprise de 200 personnes, et que votre client veut externaliser 200 à 300 positions, vous ne pouvez pas les accueillir, car vous êtes trop petit.

Ainsi dès que l’entreprise a commencé à dégager des profits, nous avons opté pour une nouvelle stratégie en deux étapes. Nous avons tout d’abord décidé d’ouvrir le capital à un fonds d’investissement pour pouvoir envisager de la croissance externe.
Une première acquisition réalisée au Maroc nous a permis de doubler de taille en 2010, en passant de 500 à 1 000 collaborateurs. Intelcia est devenu ainsi le premier acteur marocain.

Mais 90 % de nos clients étaient basés en France… À partir de ce constat, nous avons estimé que nous ne pouvions plus ne pas être présents en France, surtout dans un contexte où les politiques mettaient en avant les vertus de la relocalisation en France.

C’est ainsi qu’à la fin de 2011 nous avons fait le pari très audacieux d’acquérir une entreprise française The Marketingroup, une société crée en 1990 donc plus ancienne que INTELCIA, mais avec un nombre d’employés similaires et surtout qui était cotée en Bourse !

Pour le coup, c’est vraiment l’histoire de la grenouille qui avale le bœuf, si j’ose dire… ?

Karim BERNOUSSI – En effet le pari était osé, car The Marketingroup réalisait 33 millions d’euros de CA, et nous seulement 21 M€. Elle comptait 1 000 personnes et quatre sites en France. C’était donc une acquisition importante et risquée, mais qui était selon moi nécessaire pour asseoir durablement notre entreprise.

Nous avons « souffert » au démarrage parce que venir en France pour une entreprise marocaine, qui en plus rachète une société française, n’est pas évident… nous n’avions pas pensé que cela engendrerait autant de complications. En pour être honnête avec vous, nous avons dû faire face à de nombreux revers ! Les codes ne sont pas les mêmes, le droit du travail est complètement différent – on ne peut pas l’appréhender simplement en termes de bon sens, la prégnance juridique étant très forte ! Et il nous a fallu trois ans pour revenir dans le vert.

On vous a suspecté de vouloir délocaliser ?

Karim BERNOUSSI - Au début, oui ! Mais tout à fait à tort ! La preuve : nous avons aujourd’hui plus de 2 000 collaborateurs, contre 1 000 lorsque nous sommes arrivés.
C’est bien sûr grâce aux nouveaux clients que nous avons su séduire par notre offre et qui nous ont fait confiance, mais aussi par notre approche. , Nous ne sommes pas venus en France pour prendre des emplois et les transférer au Maroc ou ailleurs en Afrique, mais pour nous développer en France, comme une entreprise française. Ainsi cette acquisition réussie nous a fait entrer parmi les 10 premiers « outsourceurs » francophones, avec une capacité démultipliée à adresser certains gros marchés.

Alors, quid de la deuxième étape de votre développement, vers l’Afrique subsaharienne ?

Karim BERNOUSSI - La deuxième étape de notre développement a été en effet en Afrique subsaharienne. Nous avons commencé à faire face au Maroc à de plus en plus de rareté avec des niveaux de français parfait, alors que nous connaissions une très forte croissance continue de nos activités. C’est pourquoi nous nous sommes tournés vers les pays d’Afrique subsaharienne, afin d’y recruter des collaborateurs qui nous permettaient de garantir la même qualité de service pour nos clients. Nous nous sommes lancés au Cameroun puis au Sénégal, ensuite nous nous sommes installés en Côte d’Ivoire, et tout récemment à Madagascar et Maurice.

La deuxième raison relève de l’intérêt économique et de la flexibilité. Avoir un dispositif multi-pays permet d’apporter une offre optimisée à nos clients qui recherchent également à baisser leurs coûts. Être présent dans une dizaine de pays africains nous permet de proposer l’offre de services la plus compétitive du marché, et ainsi de séduire de nouveaux clients.
Au-delà de ces considérations, nous avions aussi une motivation forte, d’un autre type : l’ambition de construire une empreinte panafricaine et le désir de porter une fierté africaine.

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Une vue de l’historique salle Lumière de l’Hôtel de l’Industrie – où fut projeté le premier film de l’histoire du cinéma –, qui accueillait la conférence de haut niveau « Le Maroc, une ambition d’émergence avec l’Afrique », organisée mardi 11 juin à Paris par le CAPP* et AfricaPresse.Paris. © Frédéric Reglain

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À défaut de pouvoir racheter des entreprises, comme vous aviez pu le faire en France, avez-vous recherché en Afrique des partenaires locaux ?

Karim BERNOUSSI - Oui, nous voulions un ancrage local et nous nous sommes mis en quête d’un partenaire qui corresponde le plus à nos valeurs. Cela a pu se faire au Cameroun, où nous avons repris une société avec quelques collaborateurs. Aujourd’hui INTELCIA Cameroun est détenue à 30 % par notre partenaire local, et à 70 % par INTELCIA. C’est ainsi que nous avons a lancé notre activité au Cameroun, en 2015, et aujourd’hui nous comptons plus de 1 000 collaborateurs à Douala.
Cela s’est immédiatement très bien passé, c’est une réussite ! Cette expérience nous a donné plus de confiance en nos capacités d’adaptation, et ainsi nous avons ensuite déployé nos activités au Sénégal, à Dakar, puis en Côte d’Ivoire, à Abidjan.

Vous avez été bien accueillis ?

Karim BERNOUSSI - Bien sûr ! Nous sommes dans une logique d’investissement durable et de création de valeur. Là où nous nous installons, nous sommes créateurs de nouvelles activités et d’emplois… Donc on ne vit pas certains problèmes que peuvent rencontrer d’autres entreprises qui sont dans une compétition commerciale sur ces marchés. Depuis trois ans, nous vivons une expérience très positive. Nous développons notre présence dans tous les pays. D’ailleurs, nous sommes en cours de lancement d’un deuxième site au Sénégal à Thiès pour atteindre les 1000 collaborateurs au Sénégal également.

Que pensez-vous de cette idée parfois mise en avant d’une triangulation France-Maroc-Afrique, pour développer les affaires et participer plus à l’émergence du Continent ? Un propos d’intellectuel ou une réelle possibilité pragmatique pour les entrepreneurs ?

Karim BERNOUSSI - Oui, cela peut sembler un zeste intello… mais c’est parfois déjà une réalité. Nous avons développé nos activités à la fois en France, au Maroc et en Afrique Subsaharienne. Nous avons démarré nos premières opérations pour des entreprises françaises. En Afrique subsaharienne, nous réalisons des opérations pour ces mêmes clients mais aussi pour des clients locaux, que nous démarchons une fois installés.

Par exemple aujourd’hui nous sommes localement partenaire d’Orange au Maroc, au Sénégal et au Cameroun. Nous sommes fiers de pouvoir les accompagner dans tous les pays d’Afrique. Et nous pouvons sans problème réaliser les opérations à distance, depuis Meknès, Madagascar ou Abidjan, par exemple. Ce qui est important pour un client c’est d’avoir la bonne prise en charge de ses clients à un coût optimisé. Réaliser des opérations uniquement à partir de la France reviendrait trois fois plus cher.

Et cette autre idée, sur la nécessité développer des champions africains pour accélérer le développement de l’Afrique ? Vous semble-t-elle pertinente ?

Karim BERNOUSSI - Je ne pense pas que de se présenter éventuellement comme un « champion africain » nous fasse gagner un seul marché en plus ! À chaque fois, notre offre est bien sûr mise en compétition avec celles des opérateurs locaux. INTELCIA est française en France, camerounaise au Cameroun, marocaine au Maroc… Ce que je mets en avant, ce sont les qualités et valeurs de INTELCIA : une entreprise compétente, proche de ses clients et humainement responsable.

En revanche, le fait de s’afficher comme champion africain peut sans doute apporter de la notoriété à l’entreprise, faire sens en inspirant nos jeunes entrepreneurs pour leur signifier qu’aujourd’hui tout est possible, qu’avec les nouvelles technologies, nos talents africains peuvent développer des entreprises capables de rayonner un peu partout. Et donc leur inspirer un surplus de motivation et d’ambition.

En tant qu’entrepreneur marocain, qu’avez-vous appris en vous installant en Afrique subsaharienne ?

Karim BERNOUSSI - En fait, dès que l’on sort de ses propres frontières, c’est déjà un enrichissement, on apprend énormément de choses. Surtout sur le plan humain, le rapport à l’autre, au travail, à la famille. C’est d’autant plus important pour nous que notre métier est entièrement centré sur l’humain.
Ainsi on apprend à décoder que selon les pays certaines choses sont plus importantes que d’autres. La richesse que nous apportent nos différentes implantations tient précisément à la diversité de ces expériences humaines.
Cela dit, notre travail consiste surtout à assurer les mêmes standards de qualité dans chacun des 26 sites du Groupe, répartis dans 8 pays.

Partout où nous allons, nous mettons en place les mêmes pratiques managériales. Nous avons aussi à assumer un rôle d’éducation très important avec nos jeunes primo-accédants à l’emploi… adopter les bonnes attitudes, les bons codes vestimentaires, venir au travail à l’heure, parler à leur manager et aux clients, argumenter avec un client difficile, gérer les pics de production…

Tout cela est très formateur et je pense que l’apport premier de INTELCIA dans nos contextes africains est d’améliorer l’employabilité des jeunes. Un jeune qui passe deux ans dans l’environnement de nos entreprises améliore son employabilité, c’est un fait. Alors, qu’il évolue dans notre structure ou qu’il accède à un nouveau job, c’est une fierté pour nous.

Sur le site Web de INTELCIA, vous mettez en avant votre investissement fort dans la formation de vos personnels. Vous le faites dans toutes vos implantations ?

Karim BERNOUSSI - Oui, nous le faisons partout. Nous avons aujourd’hui plus de 200 formateurs sur le groupe, et toutes les personnes qui sont recrutées passent au moins quatre à six semaines en formation, sur notre métier de la relation client, de la télévente, du support technique, sur les produits de nos clients…

Après on les place dans ce que nous appelons une pépinière, où ils vont travailler accompagnés par des coaches afin de monter en compétence progressivement, en complément de la formation de base qu’ils ont reçue.
Des parcours de formation sont ensuite proposés en fonction des métiers pour accompagner l’évolution et le développement des collaborateurs. C’est fondamental chez nous puisque 80% de nos managers intermédiaires sont issus de la promotion interne.

Karim BERNOUSSI, Président fondateur de INTELCIA, durant l’une de ses interventions. En arrière-plan, de gauche à droite : Youssef ROUISSI, Directeur général adjoint Finances et Investissement du Groupe ATTIJARIWAFA BANK (AWB) ; Madame Rima LE COGUIC, Directrice Afrique de l’Agence française d’Investissement (AFD) ; Mohcine JAZOULI, Ministre marocain délégué à la Coopération Africaine ; Madame Marie-Ange DEBON, Directrice générale France, DGA Groupe SUEZ, co-Présidente du Club des Entrepreneurs France-Maroc de Medef International. © Frédéric REGLAIN

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Quelle est votre posture lorsqu’un collaborateur vous quitte pour devenir entrepreneur ? Avez-vous une pratique d’accompagnement, comme certaines entreprises qui soutiennent l’essaimage ?

Karim BERNOUSSI - On ne l’a pas encore fait, mais on y songe ! Il y a deux choses que l’on aimerait : la première, être un incubateur pour les petites entreprises africaines qui ont des idées connexes à notre métier. Cela présenterait un intérêt pour INTELCIA, et aussi pour ces jeunes pousses que l’on pourrait accompagner. Ce n’est pas encore lancé, mais nous avons deux personnes qui travaillent sur cette idée.

La deuxième chose : plus INTELCIA grandira, plus la question d’accompagner d’anciens collaborateurs dans un processus d’essaimage se posera. Aujourd’hui, nous avons deux ou trois exemples de ce type de parcours, et nous les regardons avec beaucoup de bienveillance, mais rien n’est encore structuré.

En fait, la fidélisation de nos collaborateurs est un sujet auquel nous réfléchissons, car dans certains contextes, nos métiers sont exposés à un fort turn-over. Au Maroc par exemple, où l’on trouve beaucoup d’acteurs de notre secteur, nos collaborateurs restent chez nous deux ans et demi en moyenne, ce qui génère un turn-over important, avec 3-4 % de départs chaque mois. En revanche à Douala, au Cameroun, il n’y a pas beaucoup d’acteurs, et donc nous n’atteignons même pas 1 % de rotation.

Ainsi, nous nous interrogeons sur comment, tout au long de leur carrière chez INTELCIA, nous pourrions donner des formations (soft skills) autres que celles dédiées au métier, et pour que demain nos collaborateurs soient encore meilleurs ? On y réfléchit, car je crois que cela peut avoir un impact positif sur l’entreprise, à la fois direct et indirect, car une rotation élevée coûte très cher aux entreprises.
On se dit que nous attirerons les meilleurs débutants… s’ils savent que le jour où ils quitteront INTELCIA, ils pourront décrocher un meilleur emploi car ils auront amélioré leur employabilité. Et aussi que nous pourrions effectivement les aider dans ce cheminement.

Vous dites attacher beaucoup d’importance à « l’expérience collaborateur ». De quoi s’agit-il ?

Karim BERNOUSSI - Notre métier est essentiellement fondé sur la qualité de l’humain. De ce fait le développement de nos collaborateurs, l’amélioration de leur employabilité, leurs possibilités de promotion interne, ou encore comment les aider à être promus à l’extérieur, sont pour nous des questions essentielles.
Nous avons une cellule qui s’occupe précisément de l’expérience collaborateur. Elle dispose de toute une batterie d’indicateurs pour améliorer en permanence notre dispositif. Notre objectif : que l’expérience collaborateur soit unique, dès le premier jour où celui-ci entre en contact avec nous : quand il s’adresse au service de recrutement, quand il débute, quand il interagit avec son manager et avec les RH, ou encore avec les infrastructures mises à sa disposition, comme la cafétéria ou les transports.

En tant qu’entrepreneur marocain et africain, que souhaitez-vous en termes de réformes qui pourraient contribuer à accélérer les avancées vers l’émergence ?

Karim BERNOUSSI - Des avancées positives ont été accomplies au Maroc ces dernières années. Par exemple le Plan Émergence de 2007, dont INTELCIA a d’ailleurs bénéficié, car cela a donné de la crédibilité à nos métiers d’externalisation.
Tout un dispositif a été alors mis en place, avec trois axes sur lesquels le Plan Émergence s’appuyait : les infrastructures, les RH et la fiscalité. C’était très pertinent, cela a permis d’attirer de grandes signatures industrielles qui donnaient de la crédibilité à la destination Maroc.

Aujourd’hui c’est un acquis, on n’a plus besoin de le prouver, les entreprises viennent plus sereinement, sachant que cela se passera bien, tant en termes de climat des affaires que d’environnement high-tech, car désormais nous avons chez nous des opérateurs de top niveau [Atos, Cap Gemini, Logica, etc.]. Ainsi on observe que de plus en plus d’entreprises s’installent dans les différentes zones aménagées à cet effet, et même en dehors.

Comment faire pour redynamiser l’écosystème marocain, afin qu’il génère plus de développement inclusif ?

Karim BERNOUSSI - Le problème posé aujourd’hui au Maroc est celui d’une concurrence de plus en plus rude de pays en développement. Par exemple d’Afrique subsaharienne, mais aussi de l’Océan Indien et d’Afrique du Nord, où l’Égypte et la Tunisie sont globalement de 30 % à 40 % moins chers que le Maroc.

Sur quels secteurs l’Égypte et la Tunisie sont-ils tellement moins chers que le Maroc ?

Karim BERNOUSSI - Je dirais à peu près tous les secteurs, puisqu’ils ont dévalué leur monnaie violemment, de 30 % et plus, et cela les rend très compétitifs !…
Heureusement, malgré ces différences de prix, nos partenaires restent au Maroc, en tout cas pour l’instant. Parce que nous avons d’autres atouts : la proximité culturelle et géographique, la stabilité du pays, la qualité des infrastructures…

Mais nous devons nous projeter à cinq et dix ans, mettre en place des dispositifs qui adressent les problématiques de nos facteurs de coûts élevés.
Ces facteurs de coûts sont un turn-over qui nous coûte cher, et le « pillage » de nos cerveaux. Il faut donc former les gens, investir dans l’éducation, que le Maroc se réveille, qu’il s’ouvre pleinement au bilinguisme, voire au trilinguisme – cela me paraît essentiel !

Si on le fait, on peut espérer garantir un quasi-plein emploi, en tout dans notre secteur, et d’autant plus que si notre Code du travail paraît parfois un peu rigide, « à la française », il présente tout de même assez de flexibilité.

Vous connaissez cette idée de partage intercontinental de la chaîne de valeur, telle que la promeut l’Ipemed avec le projet de Fondation la Verticale de l’AME (Afrique-Méditerranée-Europe)… Elle s’inspire de ce qu’a fait le Japon avec les Dragons asiatiques, et aussi l’Allemagne avec les pays de l’Est européen. Pensez-vous que cette idée soit pertinente pour mieux intégrer économiquement l’Europe et l’Afrique ? En développant coproductions et co-entreprises ?

Karim BERNOUSSI – Globalement, je crois que l’Europe vieillissante peut s’appuyer sur un Maroc dynamique pour assumer un certain nombre de fonctions. Mais chaque secteur a sa particularité, et pour réussir Il faut être local.

Aujourd’hui le Maroc ne doit pas faire les mêmes erreurs qui ont pu être historiquement celles de la France, en essayant de s’installer un peu partout…
Ce que j’observe au niveau de l’entreprise que nous bâtissons avec nos collaborateurs, ce sont les atouts du multinational, de l’interculturel… Aujourd’hui lorsque je suis au Cameroun, je suis Camerounais, tout comme demain je serai Malgache à Madagascar.

En revanche, dans le premier temps de démarrage d’un site, j’ai besoin de délocaliser des employés en provenance du Maroc ou d’ailleurs pour pallier le manque d’encadrement intermédiaire local. Mais à terme nos sites tournent entièrement avec des ressources humaines locales.
Par exemple, nous avons aujourd’hui mille collaborateurs à Douala, et de la quinzaine de cadres que nous avions envoyés sur place au moment du démarrage, il ne reste que deux Marocains.

Cet exemple pour illustrer le fait que selon moi, le partage des valeurs consiste à donner effectivement les clés aux gens là où ils sont, et d’être local sur chacun de nos différents sites, car le savoir-faire est local.
En revanche, l’entreprise ne fonctionne pas en silo. Cela veut dire qu’une personne qui excelle à Douala sera susceptible d’aller démarrer notre site aux États-Unis – qui sera probablement ouvert d’ici à la fin de l’année. Ou bien un Sénégalais partir à Madagascar, et inversement… mais aussi des collaborateurs Portugais embarquer pour l’Angola, un jour…

Votre prochain défi ?

Karim BERNOUSSI – Aujourd’hui INTELCIA compte 13 000 collaborateurs et nous souhaitons atteindre au plus vite les 20 000. Donc le défi que nous devons relever est celui de comment garder cette précieuse proximité avec les personnels, car c’est à la base même de notre développement.
Nous sommes vraiment très attachés au bien-être de nos collaborateurs, nous voulons rester proches d’eux et fidèles à nos valeurs.
Vu la vitesse à laquelle le groupe se développe, c’est un vrai défi ! Et une partie du travail que je m’astreins à accomplir au quotidien : rester proche des gens, aller les visiter sur les sites, garder ce contact humain. Parce que le jour où on perd le contact avec ses collaborateurs, on perd l’entreprise !

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Les personnalités participant à la conférence de haut niveau « Le Maroc, une ambition d’émergence avec l’Afrique », organisée mardi 11 juin à Paris par le CAPP* et AfricaPresse.Paris. De gauche à droite : Khaled IGUÉ, Président du cercle de réflexion CLUB 2030 AFRIQUE, ancien Directeur des Partenariats publics Afrique de l’OCP ; Karim BERNOUSSI, PDG fondateur d’INTELCIA, entreprise marocaine implantée en Afrique subsaharienne et en Europe ; Youssef ROUISSI, Directeur général adjoint Finances et Investissement du Groupe ATTIJARIWAFA BANK (AWB) ; Madame Rima LE COGUIC, Directrice Afrique de l’Agence française d’Investissement (AFD) ; Mohcine JAZOULI, Ministre marocain délégué aux Affaires Africaines ; Madame Marie-Ange DEBON, Directrice générale France, DGA Groupe SUEZ, co-Présidente du Club des Entrepreneurs France-Maroc de MEDEF International ; Alfred MIGNOT, Président du Club Afrique de la Presse Parisienne (CAPP), Directeur de Africapresse.Paris, modérateur de la conférence. Étienne GIROS, Président délégué du Conseil français des Investisseurs en Afrique (CIAN), Président de l’European Business Council for Africa and Mediterranean (EBCAM) ; Lionel ZINSOU, ancien Premier ministre du Bénin, Directeur associé fondateur de la banque d’affaires Southbridge, dédiée à l’Afrique. © Frédéric REGLAIN.

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